08
jul

Sugestão de artigo

Eu estou disponibilizando na íntegra o artigo da Revista Amanhã escrito por Andreas Müller, que relata,alguns dilemas vividos em nossas organizações, independentemente do segmento de atuação, tais como:

  • Capacidade produtiva versus posicionamento de marca;
  • Visão a curto prazo (ou seja, de sobrevivência) versus visão a médio e longo prazo;
  • Corte em investimentos de ações de marketing e branding versus planejamento.

Estas são algumas das escolhas que fazemos no cotidiano. E como toda escolha implica em renúncia, o importante é sabermos se fizemos a renúncia certa.

 Boa Leitura!!

 

Um corte fatal

Por que as empresas correm o risco de arruinar suas próprias marcas na hora de adotar medidas de urgência contra a crise

Por: Andreas Müller / Redação de AMANHÃ

 

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Ninguém sabe qual será o tamanho do estrago causado pelo furacão da crise global. Mas uma coisa é certa: no rastro da destruição estarão os restos mortais de muitas marcas que, até então, pareciam ser inabaláveis. E as razões não se resumem aos reveses macroeconômicos que fizeram desmoronar grifes como Lehman Brothers e AIG. Hoje, a grande ameaça à sobrevivência das marcas está dentro das empresas – mais precisamente, na mesa dos executivos que têm a ingrata missão de encontrar saídas para a crise. No esforço para reduzir orçamentos e elevar suas vendas ao máximo, muitos deles acabam perdendo o senso de direção. Focam nas táticas de curto prazo e se concentram na resolução de problemas meramente operacionais – onde cortar, quem demitir etc. Nessa espécie de miopia estratégica, cometem erros que podem abalar os pilares de suas próprias marcas.

A maioria desses erros aparece no momento em que as empresas se deparam com a necessidade de se rentabilizar. Pressionadas, muitas delas fazem cortes profundos em processos e orçamentos que eram importantes para suas estratégias de branding. O sintoma clássico desse problema é o sumiço repentino de investimentos em marketing e comunicação, áreas que nem sempre trazem resultados tangíveis – e que, justamente por isso, tendem a ser as primeiras vítimas da tesoura. O consultor Arthur Bender, presidente da Key Jump, especializada em branding, faz um alerta: exterminar a verba de marketing é um sinal de que a marca pode estar correndo risco de vida. “A readequação de custos nessa área tem de ocorrer, isso faz parte do enfrentamento da crise. Mas é preciso fazer isso com consistência e coerência”, diz ele. Ou seja: evitar radicalismos e reservar algum dinheiro para fazer, pelo menos, o básico. Em alguns segmentos, lembra Bender, as ações de comunicação são cruciais para que as marcas continuem vivas no imaginário do consumidor. “A construção de uma marca é um trabalho de longo prazo. Interrompê-lo é um erro – quando a crise passar, a empresa terá de retomá-lo desde o início e aí terá de gastar muito mais para ‘voltar’ à cabeça do consumidor”.

Cortar na medida exata, porém, não é tarefa das mais simples. É necessário que a empresa tenha uma ideia clara dos valores e princípios que sua marca representa – em tese, tudo que não estiver diretamente relacionado a eles pode ser descartado. O diabo é que ainda são poucas, muito poucas, as companhias que têm uma arquitetura de marca tão sólida assim. Por isso, na maioria das vezes, os cortes em marketing e comunicação são feitos na base da intuição, mesmo. As consequências, como se pode imaginar, tendem a ser pouco animadoras. “Desde os anos 90, está havendo um empobrecimento generalizado do branding. Aliás, o marketing como um todo está cada vez mais restrito a ações pontuais e imediatistas”, critica o jornalista Luciano Pires, que durante muitos anos foi executivo da área de marketing da fabricante de autopeças Dana. “Esse processo se agrava no ambiente de crise, já que as empresas estão investindo somente naquilo que dá retorno certo – e que pode ser medido objetivamente”, destaca Pires, hoje no comando da editora Café Brasil.

Nos Estados Unidos, onde os ventos da crise são bem mais severos, muitas empresas simplesmente pararam de colocar dinheiro em marketing e comunicação. No setor financeiro, epicentro da crise, os investimentos nessas duas áreas caíram 14% entre 2007 e 2008, segundo a Nielsen AIG. A queda equivale a um corte de US$ 1,3 bilhão nos orçamentos de marketing dos bancos e seguradoras americanos. As consequências dessa queda foram indigestas. De acordo com uma pesquisa divulgada pela própria Nielsen AIG no início de abril, as instituições que pararam de promover campanhas publicitárias nos últimos seis meses perderam pontos em um atributo que é vital para sua sobrevivência – a credibilidade. Hoje, apenas 18% dos consumidores americanos afirmam ter “confiança plena” nos bancos, seguradoras e corretoras que sumiram dos espaços publicitários. Em compensação, as marcas que mantiveram ou aumentaram seus investimentos em publicidade nesse período já contam com a “confiança plena” de 55% dos entrevistados pela Nielsen. “É a prova clara de que, no setor financeiro, estar ‘fora de alcance’ significa estar ‘fora do mercado’. A comunicação tem uma influência radical no nível de credibilidade dessas marcas”, resume Richard Khaleel, vice-presidente executivo do braço de finanças da Nielsen, em nota enviada a AMANHÃ.

Erro exemplar

Pouco antes de pedir concordata, em 2004, a Parmalat Brasil chegou a ser um case de sucesso em gestão de marcas. Impulsionada por uma campanha publicitária histórica, a dos “Mamíferos”, a multinacional italiana conquistou um prestígio ímpar no mercado brasileiro. Sua marca era tão sólida que, a certa altura, começou a ser “emprestada” para outras linhas de produtos além dos tradicionais leites e laticínios. Assim, em pouco tempo era possível encontrar nas gôndolas dos supermercados os mais variados tipos de guloseimas sob o guarda-chuva da Parmalat, desde biscoitos amanteigados até chocolates e sobremesas prontas. Hoje, com o devido distanciamento, os especialistas em branding não têm pudor de afirmar: ali estava um erro exemplar. Apesar do início bem-sucedido, a empresa exagerou na dose ao apostar nas extensões de marca. E acabou cometendo um pecado que o guru da administração Philip Kotler costuma chamar de “superutilização” – isto é, a perda de foco devido à presença da marca em muitas categorias diferentes.

O caso da Parmalat serve de lição para as empresas que buscam abrir novas fontes de receita em meio à crise: é preciso ter, sempre, um posicionamento claro – e respeitar limites. O recado vale especialmente para aquelas companhias que estão pensando em expandir suas frentes de negócio por meio das extensões de marca. É comum que algumas acabem cedendo à tentação de apostar em segmentos totalmente diferentes em nome de uma rentabilidade maior. O risco de repetir os erros da Parmalat, nesses casos, é grande. No longo prazo, as marcas que carregam muitos produtos debaixo de seu guarda-chuva se tornam confusas. Os consumidores passam a ter mais dificuldades para reconhecer seus diferenciais. Consequentemente, o valor percebido se dilui. “Desviar-se dos princípios e dos valores que pautam a história de uma companhia em nome de uma visão imediatista é sempre uma grande armadilha”, enfatiza o consultor Jaime Troiano, diretor da Troiano Consultoria de Marca, de São Paulo.

Bem administradas, porém, as extensões podem ser uma solução eficiente para aumentar receitas e rentabilidade. As vantagens são claras. Ao “emprestar” sua marca a uma nova categoria de produto, a empresa pulveriza seus mercados e fica menos exposta às oscilações de um determinado setor da economia. Também encurta o caminho necessário para que suas novidades cheguem até o consumidor. As extensões têm, ainda, potencial de gerar ganhos imediatos – até porque elas chegam ao mercado já desfrutando do reconhecimento e prestígio da marca-mãe. Finalmente, as extensões ajudam a conter o avanço das chamadas marcas próprias, que vêm conquistando um espaço cada vez mais significativo no varejo.

Uma empresa que consegue reger com maestria a sua orquestra de marcas é a Pepsico. Sozinha, a multinacional americana atua em segmentos que vão de salgadinhos a leites achocolatados. Para evitar que os produtos confundam a cabeça do consumidor, a companhia mantém uma marca específica em cada categoria – todas elas, repletas de extensões. A Elma Chips, por exemplo, encabeça a ala dos salgadinhos e snacks. O Toddy e seus derivados demarcam o espaço da Pepsico no mercado de leites achocolatados. O mesmo se pode dizer da marca Pepsi no setor de refrigerantes, da H2OH no de águas com sabor etc. “É uma empresa que tem tratado com muito profissionalismo todas as suas marcas em todos os momentos, mesmo nos mais delicados. Ao mesmo tempo, ela não tem feito concessões imediatistas que possam comprometer a saúde dessas marcas”, avalia Jaime Troiano.

Aliás, a Parmalat parece ter aprendido com os erros do passado. Em fase final de renegociação de dívidas, a empresa vem reconquistando posições no mercado brasileiro com uma grife 100% dedicada a leites e derivados. Recentemente, a Parmalat lançou uma nova família de leites funcionais enriquecidos com vitaminas e substâncias que nutrem a pele ou ajudam a regular o organismo. O objetivo da empresa é se firmar novamente como a grande referência brasileira do setor. Desta vez, sem vender biscoitos.

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  Marca é tudo

Os profissionais de branding costumam dizer que a marca é muito mais do que um logotipo bonito ou um comercial na TV. Ela também representa o jeito de ser de uma empresa. Isto é: seus valores, filosofia de trabalho e todos aqueles fatores que ajudam a despertar a confiança de clientes, fornecedores, acionistas e funcionários. Na corrida para fazer caixa em meio à crise, porém, algumas companhias acabam negligenciando parte dessas diretrizes e frustrando seus stakeholders. A Sadia, por exemplo, sempre foi vista por seus investidores como uma empresa absolutamente sólida e estável, com gestão pragmática e uma estratégia de vendas agressiva. No final do ano passado, contudo, a empresa quase colocou tudo a perder ao torrar mais de R$ 760 milhões em operações no mercado de derivativos. “Naquele momento, a Sadia cortou sua inteligência de marca”, critica José Roberto Martins, coordenador e professor do MBA Executivo em Branding da FAAP, de São Paulo. Felizmente, a companhia catarinense agiu rápido. Admitiu o erro, tomou providências concretas para solucioná-lo – como a recontratação de Luiz Fernando Furlan para o cargo de CEO – e ainda assumiu uma postura de transparência para lidar com as dúvidas dos investidores. Agora, fundida com a Perdigão – negócio anunciado semanas atrás – formará a Brasil Foods, maior empresa brasileira do setor alimentício.

Ao cortar custos ou garimpar novas fontes de receitas, as companhias precisam primeiro ter certeza de que não estão colocando em risco a satisfação de seus clientes e demais públicos dentro e fora de seus muros. Antes de rever um contrato com uma operadora logística, por exemplo, é necessário tomar cuidado para que os produtos continuem sendo entregues sem atrasos. O mesmo tipo de precaução se aplica a situações como troca de matérias-primas, um eventual corte no quadro de funcionários ou – por que não? – o investimento no mercado de derivativos. “A marca se constrói em tudo: na loja, na limpeza, no atendimento, no uniforme, na qualidade do produto, numa declaração do diretor da empresa etc. Tudo que tem a ver com a percepção do cliente afeta a força da marca”, acredita José Galló, diretor-presidente da Lojas Renner.

Líderes como Galló têm um papel fundamental nesse processo: são eles que zelam pelos valores e pelos pactos de confiança que sustentam a marca. Galló, por exemplo, está sempre atento ao que se passa dentro e fora da Lojas Renner. Erros que possam arranhar a imagem corporativa da empresa não são tolerados. “Se tem uma coisa que realmente me deixa brabo é quando eu descubro que aconteceu algum desleixo em relação aos nossos valores”, confessa. Ao mesmo tempo, ele está sempre pronto para enaltecer a marca. Recentemente, em uma palestra realizada para empresários em Porto Alegre, Galló aproveitou uma brecha para falar, longa e entusiasmadamente, sobre as vantagens do Cartão Renner. Ao final do evento, ainda fez questão de distribuir pessoalmente diversos exemplares da Revista Renner. “Eu, pessoalmente, me considero o grande guardião da nossa marca”, diz. A função é compartilhada com os demais executivos da rede. “Qualquer problema que envolva um cliente é motivo suficiente para interromper as nossas reuniões de diretoria”, revela Galló.

Pequena reengenharia

Quando é necessário reduzir investimentos em comunicação, a maioria das empresas se deixa guiar pela lógica de suspender ações em veículos de comunicação segmentados e concentrar recursos em mídias consagradas – as de massa. A Fiat é adepta dessa filosofia. Embora atue em um dos setores que mais sentiram o baque da crise, a montadora não suspendeu suas iniciativas de comunicação e branding. Apenas reduziu seu orçamento e o focou em mídias e eventos que costumam dar resultados mais imediatos. “Focamos muito nos meios de massa, já que eles funcionam bem para nós nessas épocas de crise. Mas também direcionamos uma parte para a internet, onde conseguimos medir os resultados das nossas ações com mais objetividade e rapidez”, explica João Batista Ciaco, diretor de publicidade e propaganda da Fiat Brasil.

A montadora também promoveu uma pequena reengenharia nos seus processos de comunicação. Até o estouro da crise, em agosto do ano passado, ela mantinha contrato com duas agências de publicidade – uma que atuava nas áreas de varejo, outra mais voltada para o produto propriamente dito. “As duas foram integradas em única agência que nos atende em ambos os segmentos”, revela Ciaco. A integração rende algumas vantagens. Por exemplo: hoje, se for necessário, a Fiat tem condições de produzir peças publicitárias que se encaixem tanto na área de varejo quanto na de produto. “É uma forma de tornar a operação mais rentável”, garante Ciaco.

Há, no entanto, outras maneiras de lidar com o desafio de comunicar mais e gastar menos. Com a popularização da internet e das chamadas “mídias móveis”, novos canais de informação começam a ganhar relevância na vida do consumidor – e podem ajudar as empresas a tonificar suas marcas a preços camaradas. Vídeos no Youtube, ações de marketing viral, envio de SMS, monitoramento de opinião em redes sociais – as possibilidades são quase infinitas. Mas é preciso saber como aproveitá-las. “O importante é que a comunicação não pare nunca. Se a empresa está crescendo ou enfrentando dificuldades, é preciso travar um diálogo constante com o mercado de qualquer maneira”, defende Ronald Mincheff, presidente da Edelman Brasil, agência especializada em serviços de relações públicas.

Recentemente, a Edelman divulgou a versão atualizada do Trust Barometer, um dos mais respeitados estudos sobre credibilidade corporativa do mundo. Chegou a uma constatação curiosa: fontes alternativas de informação, como blogs corporativos, sites oficiais e mecanismos de buscas, já despertam mais confiança no consumidor brasileiro do que publicidade tradicional ou os press releases institucionais (confira os detalhes no gráfico “Os Canais da Confiança”, ao lado). “Hoje, as marcas precisam utilizar canais múltiplos. Suas mensagens têm de circular pela internet e passar também por blogs e redes sociais em vez de ficar só nos jornais e na TV. O desafio é manter a coerência em todas essas mídias”, argumenta Mincheff.

OS CANAIS DA CONFIANÇA
As fontes de informação nas quais os brasileiros mais confiam na hora de avaliar uma empresa ou marca*

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* Numa amostra formada por 200 líderes de opinião entre 25 e 64 anos
Fonte: Edelman Annual Trust Barometer 2009

 

 

 

 

Qual é seu esquema tático?

Michael Porter, o guru da competição, costuma dizer que há apenas duas maneiras de uma empresa se sobressair entre os concorrentes. Uma delas é pela via dos custos baixos – isto é, ter uma operação altamente eficiente combinada com a capacidade de vender produtos em larga escala. A outra é pela via da diferenciação – o que significa entregar produtos e serviços com qualidade, prestígio e rentabilidade insuperáveis. Para Porter, essas duas estratégias de competição são incompatíveis. Ou a empresa foca na vantagem do baixo custo e abre mão da qualidade e da complexidade de seus produtos, ou busca o caminho da diferenciação e arca com despesas mais altas.

Na hora de enfrentar a crise, porém, muitas empresas se esquecem do dilema de Porter e agem como se fosse possível conciliar os dois esquemas táticos. Resultado: cortam gastos de forma exagerada, metem-se em guerras de preço e perdem a capacidade de investir na consolidação de suas marcas. “Se a estratégia da empresa não está focada na excelência operacional e na ênfase em produtividade, decisões desse tipo provocam uma ruptura no posicionamento de mercado e na promessa da marca”, analisa Carlos Gustavo Fortes Caixeta, economista pela Universidade Federal de Minas Gerais (UFGM) e mestre em Gestão Empresarial pela Fundação Dom Cabral.

Em outras palavras, fazer guerra de preços não é para quem quer. É para quem pode. Para competir nessa seara, as empresas precisam estar acostumadas a trabalhar com vendas em grande escala combinadas com margens de lucro reduzidas. Ou, então, contar com vantagens diferenciadas na cadeia produtiva, tal como ocorre com as redes de varejo que atuam com produtos de marca própria (veja mais detalhes no quadro). Para quem não desfruta de nenhum desses benefícios, recomenda-se ter o máximo de cautela na hora de remarcar os preços para baixo. “Se forem muito agressivos, os descontos podem resultar num verdadeiro tiro no pé. Além de deixar clientes e investidores confusos, esse tipo de ação levanta dúvidas quanto à real situação da empresa. Afinal, será que ela está mantendo a qualidade de seus produtos? Será que ela sabe aonde quer chegar?”, ilustra Caixeta, que também é coordenador do curso de extensão em Gestão de Marcas e Reputação Corporativa na Universidade Pitágoras, de Minas Gerais.

Há, no entanto, companhias que fazem questão de manter distância do embate de preços e apostar tudo em iniciativas que adicionem mais valor a suas marcas. É o caso da subsidiária brasileira da General Electric. No início deste ano, a empresa aproveitou o fato de que a maioria de seus concorrentes estava com as barbas de molho e partiu para o ataque – lançou uma ampla campanha publicitária institucional em emissoras de TV, jornais de grande circulação e revistas de alcance nacional. Detalhe: foi a primeira vez que a GE realizou esse tipo de iniciativa no Brasil, desde sua instalação aqui, há mais de 90 anos. “Acreditamos que é uma maneira de buscarmos uma diferenciação num momento em que todo mundo está falando de crise”, justifica João Geraldo Ferreira, vice-presidente de marketing da GE para a América Latina. “A mensagem é de que a GE acredita no futuro do Brasil. Queremos mostrar que estamos aqui para ficar e somos parceiros confiáveis para os empresários brasileiros”, explica.

Três passos para o futuro

Casos como o da GE reforçam a visão de que a crise reserva não só ameaças, mas também oportunidades para as empresas que estão determinadas a construir marcas sólidas. A questão é saber utilizar as ferramentas certas – e no momento oportuno. Mas, para isso, é preciso deixar de lado as estratégias que costumavam dar certo nas crises do passado, sustenta a consultoria McKinsey. No início deste ano, a empresa publicou um artigo tratando das “novas regras” que os profissionais de marketing precisam adotar para peitar a crise. David Court, o autor do texto, argumenta que o mercado global está cada vez mais complexo e imprevisível. Logo, as medidas adotadas para atravessar uma crise desse tamanho também precisam ser aprimoradas.

“Empresas que seguem a cartilha de recessões passadas correm o risco de apostar em mercados ou setores da economia com menor potencial de crescimento. Ou, ainda, de concentrar exageradamente seus investimentos em mídias tradicionais e em ações de força de venda”, explica Court, no documento. Para se adaptar aos novos tempos e construir marcas realmente poderosas, o consultor da McKinsey sugere que as empresas sigam três passos:

1. Esqueça a ideia de que cada país, região ou bloco econômico é um mercado distinto. Hoje, com as cadeias de produção integradas globalmente, cada país abriga uma infinidade de “micromercados”. O potencial de crescimento de uma determinada marca pode variar de uma cidade para outra.

2. Reveja suas estratégias de segmentação. A crise deverá alterar os padrões de comportamento de determinados grupos de consumidores – especialmente daqueles que estavam no topo da pirâmide. Este é o momento certo para redefinir o target de sua marca e colocá-la ao alcance de clientes mais lucrativos.

3. Diversifique seus canais de informação. Na era da internet e do telefone celular, não faz mais sentido concentrar todos os recursos em mídias de massa como TV, rádio e jornal. Vale a pena reservar parte do orçamento para as mídias digitais – até porque elas são mais baratas.

Pensando bem, talvez seja prudente reconsiderar aquela decisão de suspender investimentos em branding, não?

Quando o preço é o que mais importa

Em janeiro deste ano, a Rede Globo veiculou um mini reality-show sobre as desventuras de uma família que precisava equilibrar as contas da casa. Dispostos a sair do cheque especial, os Amorim concordaram em trocar suas marcas preferidas por outras mais baratas. Sem querer, reproduziram uma atitude que cada vez mais brasileiros vêm tomando para se adaptar aos efeitos da crise – e que também explica por que o segmento de marcas próprias, ou private label, projeta um crescimento de até 15% nas vendas em um ano de estagnação como este.

“Desde a década de 50, quando surgiram na França, as marcas próprias sempre se beneficiaram da crise”, explica Neide Montesano, presidente da Associação Brasileira de Marcas Próprias e Terceirização (Abmapro). Segundo ela, é justamente quando o bolso esvazia que os consumidores começam a experimentar marcas diferentes – leia-se “baratas”. E o fato é que rivalizar com as grifes do setor de private label não é tarefa das mais simples. Em alguns casos, alega Neide, os produtos vendidos com marcas próprias do varejo chegam a ser 20% mais baratos do que os convencionais. “O fator psicológico pesa. Principalmente quando o consumidor percebe que pode comprar bem mais itens do que o habitual”, garante Neide.

Pedra no sapato das grifes convencionais, as marcas próprias têm na cadeia de produção a sua grande vantagem competitiva. Todas elas são projetadas e negociadas diretamente entre fornecedor e detentor de marca, sem atravessadores – o que reduz seu custo comercial. “Além disso, as nossas despesas de marketing se restringem ao ponto-de-venda. Quase não há investimentos em mídia e marketing, e isso se reflete no preço final”, defende Neide. Pelos cálculos da Abmapro, pelo menos 45 mil produtos já são vendidos com marca própria no Brasil

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

por: Marketing Viewer
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Categoria: Artigos

1 Comentário para “Sugestão de artigo”

  1. Aaron Johns disse:

    Howdo! Thank u for a very fresh idea. I am wondering why i have never though of this as well. I will definately try to use your blog for getting some more fresh info!

    Thanks!
    John Blemberg
    my site

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